In Order to be an Expert, You Must First be a Beginner - ManagingWork: Leasons Learned from the Cubes | AtTask

Excelente ponto de vista: para ser um expert, você precisa primeiro ser um iniciante.

Basicamente, você precisa ir ao trabalho todos os dias com a mente aberta para aprender cada vez mais. Só assim é possível evoluir em nossos trabalhos de melhoria contínua e apreder com cada lição práticaque os colegas dos trabalhos nos passam, sejam consultores, facilitadores, pessoal do processo ou até mesmo o convidado para um eventual check-point.

Texto original em inglês do site at task!

In Order to be an Expert, You Must First be a Beginner - ManagingWork: Leasons Learned from the Cubes AtTask

Critérios para escolha de famílias de produtos / informações

Em meus trabalhos de melhoria, a escolha de famílias de produtos / informações acaba  convergindo para os critérios abaixo naturalmente:

•          Volume de ocorrências

•          Quantidade de processos utilizados/pessoas envolvidas

•          Tempo de execução

•           Estratégia – potencial de crescimento, core business, produto estratégico

•           Potencial de ganhos – muitos problemas relacionados a excesso de estoque, atendimento, Não conformidades, lead time, etc

Existem outras considerações, porém uma boa condução do trabalho acaba levando à convergência acima. Ótima semana. 

Liderança Kaizen

Ser um facilitador kaizen nos leva a perceber três comportamentos que se destacam dentre os participantes dos eventos;

Tem aqueles que quando confrontados com o ambiente de múltiplas (e rápidas) mudanças travam e simplesmente não conseguem contribuir. Tem outros que ordenam as mudanças necessárias e vão resolvendo da forma mais detalhada cada um dos desafios, mesmo que em detrimento do prazo de entrega. E tem aqueles que avaliam o conjunto e lidam com os vários desafios da mudança da melhor forma possível, mesmo que não seja a forma perfeita, eles buscam a solução que funciona, que se adapta às necessidades da mudança e do processo.

Este terceiro tipo forma o perfil dos "sobreviventes" a uma implantação de célula administrativa, pois são as pessoas que se adaptam melhor às exigências de multifuncionalidade e adaptação de um trabalho em grupo dinâmico e desafiador, buscando sempre as melhorias que funcionem (mesmo que não sejam perfeitas).

Calculando Ganhos em Projetos de Fluxo de Valor

Em recente estudo para a preparação da revisão de materiais de treinamentoo, encontrei uma fórmula que pode ser usada  (com pouco esforço, espero) para calcular ganhos adicionais para os projetos de fluxos de valor futuro, tanto produtivos quanto administrativos. A fórmula é baseada no tempo total equivalente por pessoa do processo e permite almas considerações para responder a questão de "o que fazer com o tempo economizado? O trabalhador continua lá, recebendo o salário"...bom, vide abaixo...

  

n

Cálculo da Capacidade Liberada / Esforço no trabalho

 

nN° FTE = (Tempo de passagem em horas) x N° Ocorrências/ano

     Horas de trabalho disponíveis/ano/colaborador

Onde: FTE = Full time Equivalent

2 pessoas em meio período = 1 FTE

2 pessoas em período integral = 2 FTE

n

 

Capacidade liberada = Tempo de passagem do Fluxo Atual - Tempo de passagem do Fluxo Futuro

n

 

Os ganhos dos projetos de fluxo de valor em tempos podem ser expressos como:

n

• Capacidade Liberada (no fluxo futuro, faço X produtos a mais);
• nTempo economizado (Padrão na maioria dos projetos)
• nDespesas da força de trabalho (pode ser calculado se houver conhecimento do valor da hora da mão de obra...)
• nTodas as descrições acima.

A dúvida é: dá para usar?

Multiplicação Lean

Recebi hoje a mensagem abaixo de um colega, com texto retirado de uma dissertação de mestrado da EESC/USP, sobre sustentabilidade, que reproduzo na íntegra.

“De acordo com Smalley (2005) para desenvolver uma transformação lean sustentável, é preciso desenvolver os funcionários. A maioria das empresas criou um grupo especial de pessoas conhecidas como “agentes de mudança lean” encarregados da implantação da Produção Enxuta. O autor concorda que é necessário ter tais recursos dedicados a fim de se conseguir iniciar um programa e manter o ímpeto. Mas estes grupos não devem cair na armadilha de fazer as melhorias acontecerem para os gerentes de fábrica. O sucesso em longo prazo e as melhorias sustentáveis só ocorrem quando a equipe de gestão local e os funcionários da produção que são os responsáveis pelo processo real são as pessoas que dirigem as melhorias. Na Toyota, havia um ditado japonês: “mono zukuri wa hito zukuri”. Livremente traduzido significava que, a fim de fazer as coisas, primeiro é necessário “fazer” as pessoas.”