RESULTADOS OU PROBLEMAS

Qualquer semelhança com os processos administrativos pode ou não ser coincidência.


Em qualquer empresa, atingir metas com processos descuidados não é aceitável. O fim não justifica os meios, deveria existir pouco espaço para o pensamento gerencial de cobrar apenas os fins, e deixar os demais definirem os meios. Tão importante quanto obter os resultados é obtê-los do jeito certo. Na solução de problemas, é importante que se entenda o problema, investigue alternativas, entenda como o problema se encaixa num contexto mais amplo e assim por diante. Numa implantação enxuta, o resultado obtido testa seu entendimento do problema e do processo, a conquista acidental de um resultado não dura no longo prazo. Seguir um processo e não obter resultados é igualmente ineficaz, os resultados testam nossa compreensão. Os maus resultados não só impedem a organização de evoluir, indicam uma má compreensão, uma situação que precisa ser consertada, girando o ciclo PDCA até conseguir um resultado que reflita um nível aceitável de compreensão. Neste caso, tanto os resultados quanto os processos são importantes. Os resultados não são preferíveis ao processo usado para atingi-los, e o processo não é elevado acima dos resultados. Ambos são necessários e críticos para a melhoria organizacional e para o desenvolvimento da equipe.

Um exemplo de Análise e Solução de Problemas em uma Área Administrativa

Em uma seguradora, são recebidos muitos pedidos de cotações vindos de seus agentes em campo. O tempo de passagem de uma cotação média dura cerca de cinco dias. O problema é que, quando a cotação chega ao agente de campo, o cliente em geral já foi conquistado pela concorrência. Para resolver essa situação, a gerência poderia contratar mais funcionários ou pressionar seus colaboradores a trabalharem mais, com mais empenho e velocidade. Essas abordagens poderiam produzir resultados, mas dentro do modelo enxuto de solucionar problemas não seriam aceitáveis. Uma empresa enxuta iria querer descobrir o motivo do tempo de passagem ser de cinco dias. Informações faltando? Fluxo ruim no processamento de cotações? Processo de aprovação demorado? Falta de treinamento entre os funcionários? Para uma empresa enxuta, descobrir e resolver a verdadeira causa fundamental, reduzindo o tempo de passagem para um dia ou menos com os recursos existentes, é o processo "certo" a ser usado. Um processo que logo salta para uma solução (como, por exemplo, contratar mais analistas) sem entender bem as causas fundamentais, apesar de poder produzir os resultados desejados, não seria visto como um processo de sucesso.

Adaptado a partir das páginas 37 e 38 do livro "Entendendo o Pensamento A3, um componente crítico do PDCA da Toyota".

Células de trabalho na Engenharia

O equivalente da célula com fluxo de peça única nos processos de engenharia enxutos seria uma equipe multifuncional dedicada a um processo de engenharia que trabalhasse exatamente de acordo com a necessidade, no sequenciamento indispensável para a entrega dos produtos administrativos. Informação externa e materiais podem então ser puxadas de acordo com as necessidades por essa “célula virtual”.


Infelizmente, o nível de precisão dos processos rotineiros que existe na produção não é viável no âmbito da engenharia, que é um processo criativo, mesmo que em rotinas de consultas e alterações mínimas de produtos standard (especiais). Mesmo assim, é necessário utilizar princípios análogos à produção a fim de reduzir a variabilidade e eliminar grande parte do retrabalho mediante rigorosa disciplina de tarefas e trabalho; gerenciar a capacidade e nivelar a carga de trabalho por meio do planejamento detalhado das atividades e do uso de recursos flexíveis em períodos de pico e quando houver a necessidade de substituição de pessoas (rotação, férias, licenças, etc); criar fluxo através de liberação escalonada de ações (por exemplo, organização por meio de caixa de entrada, varais seqüenciadores, FIFO, etc) e sincronização multifuncional (entrega dos resultados dos trabalhos nos prazos necessários para não provocar esperas nas etapas subseqüentes); e orquestrar o sistema em seu conjunto por meio de mecanismos cadenciados (especialmente quando se trabalhar em projetos de desenvolvimento longos, tais como um produto totalmente novo).
Texto adaptado do “Sistema Toyota de Desenvolvimento de Produtos – Integrando Pessoas, Processos e Tecnologia” de James M. Morgan e Jeffrey K. Liker.

FIFO ou S...

Em áreas administrativas que estão na linha de frente, fica difícil que o pessoal entenda o conceito de FIFO (First In, First Out), pois os clientes não param de mandar solicitações (Se a empresa for saudável). Veja o caso de um escritório de vendas que possua recursos finitos, em um kaizen, monta-se uma célula com 9 vendedores e três técnicos, estabelece-se um sistema FIFO e cria-se o paradigma de que todos tem de vender de tudo, e que os técnicos atenderão a todos os 10, independente do que for solicitado pelo cliente. Ao mesmo tempo, estabelece-se uma emta desafiadora, de atendimento de cotações em 2 dias e coloca-se o grupo em ação.

Num primeiro momento, o FIFO começa a funcionar, 9 vendedores passam a enviar solicitações de especificação para os técnicos. A cada dia, entram 20 solicitações, e os técnicos dão conta de devolver 10, ficando sempre 10 para trás, daí acontece o seguinte:

Dia 1: Entram 20, saem 10, ficam 10.
Dia 2: Entram 20, saem 10, ficam 20.
Dia 3: Entram 20, saem 10, ficam 30... e assim por diante.

Afinal, o que aconteceu? Fica difícil de medir neste processo, porém no processo de vendas descrito, a "célula" criada não se ajuda, não existe nada especificado para nivelar o trabalho, e o processo todo sempre trabalha na velocidade das solicitações de clientes que demoram mais tempo (2 dias).

Como fazer? Como agir? Uma forma seria separar a equipe de vendas em 2 partes, pré e pós consultas. Poderíamos dividir o grupo original em 3 células formadas por 3 vendedores e 1 técnico cada uma, funcionando assim:

1 vendedor para processos simples, sem a necessidade do técnico (Inicia e termina).
1 vendedor trabalhando para interpretar o que o cliente que e entregar para o técnico dados de entrada claros
1 técnico, trabalhando sem erros de interpretação vindos de vendas
1 vendedor fechando a solicitação do cliente e enviando para fora da empresa.

A configuração acima opera com dois canais de fluxo contínuo, onde o FIFO pode funcionar, sendo que caso o trabalho de um dos dois vendedores que iniciam o processo fique "Apertado", o que está no final pode ajudar a "desafogar" o fluxo.

Isto elimina o problema da fila? Neste exemplo talvez elimine muito dele, porém na vida real precisaria ser uma solução muito bem balanceada e calçada em padronização para que desse certo. Além disso, uma configuração em célula que permita eliminar os gargalos do processo (ou atenue eles) ajuda a sustentar e manter o FIFO em qualquer processo.

lead time - porque as entregas falham?

No lead time de produção (O tempo que demora do pedido até a entrega), procura-se sempre ter uma meta próxima de 90 a 100% de atendimento no prazo. Nem sempre as emrpesas conseguem cumprir esta meta, por vezes a eficiência é pouca, na casa dos 30%! Mas por que?

VEjamos um exemplo no qual os departamentos abaixo entregam seus produtos com meta de atendimento 80% no prazo:
VEndas: implanta pedidos (que disparam o trablaho da engenharia) 80% no prazo.
Engenharia, entrega projetos vendidos 80% no prazo.
Compras, entrega de matéria-prima especificada pela engenharia: 80%
Produção, meta de atendimento de 90%!

Perfeito certo? Errado, na prática, as eficiências se mutiplicam e ocorre um "efeito de abafamento" no lead time total de produção, conforme abaixo:

0,8 Vendas x 0,8 engenharia x 0,8 compras x 0,9 produção = 0,46 ou 46% de produtos entregues no prazo em nossa empresa fictícia (Decompondo: Vendas à 80%; Engenharia à 64%; Compras à .51,2% e Produção à 46%)

É uma aplicação prática da lei da Teoria das Restrições que diz que a soma dos máximos locais não contribui para o máximo global.

Esta idéia apareceu ontem em uma discussão de um trabalho. Algum colega pode contestar? Ou confirmar?

Tropeços na Implantação Lean

Texto originado do Lean Institute Brasil (LIB):

“Quando se começa a aplicar os métodos enxutos, muitas companhias olham para qualquer processo onde a programação varie grandemente e envolvem-se em uma “Guerra ao desperdício” para eliminar o Muda. Quase invariavelmente, eles começam por empurrar seus estoques para fora e ligando operações. Elas também olham para o balanceamento do trabalho e tiram pessoas do sistema. Elas também reorganizam o local de trabalho para eliminar o desperdício de movimentação. Então elas dão um passo para trás e deixam o sistema rodar.

Para sua surpresa, os sistemas “melhorados” frequentemente falham sem interferência externa. As pessoas ficam sobrecarregadas, licenças médicas aumentam de frequencia, os equipamentos quebram mais frequentemente, e logo, a direção está convencida que o pensamento enxuto não funciona. O que estas empresas falham em compreender na “ implementação enxuta” é que elas não fizeram nada para estabilizar o sistema e criar a “regularidade” que permitiria às ferramentas enxutas trabalhar propriamente.”

Identificação de Almoxarifados - em inglês

Recentemente participei de um kaizen no qual havia dúvidas quanto à tradução dos termos utilizados dentro dos depósitos no Brasil, Ruas, Andares e Prédios, que podem ser traduzidos assim:

Ruas (Para identificar os corredores do depósito); Row, Aisle, Gangway

Andares (Para identificar as prateleiras do depósito); Level
Apartamentos (Para identificar a posição dos produtos no depósito). Slot, Bin Location

Segundo um colega do Kaizen Institute (http://br.kaizen.com/) os termos acima são os mais comuns em Logística no exterior.

Postagem inicial: afinal, o que significa ter um escritório enxuto?

Ter um escritório enxuto significa muito mais do que ter um processo contínuo, sem paradas, que parece saído diretamente de uma filmagem dos tempos modernos de Charles Chaplin. Infelizmente muitas pessoas pensam isso, o que não é verdade, ter um escritório enxuto significa criar um ambiente no qual você pode criar uma equipe ágil e dinâmica, que atenda rapidamente à demanda de seus clientes, sem buscar freneticamente informações que não estão disponíveis, sem ter que esperar pela palavra final de um especialista, sem precisar refazer várias vezes a mesma coisa. Estar em um escritório enxuto significa ser mais rápido do que a concorrência, significa ter condições de execução das atividades mais claras e mais diretas, significa poder contar com o companheiro de processo para terminar aquele trabalho importante que você começou, em um ambiente de qualidade e segurança que permita ao colega que receber seu trabalho terminar ele sem perder tempo refazendo o que você fez.

O que parece utopia, para quem conhece um ambiente de escritório (ou  fábrica) é o que se procura criar com os ambientes de Lean Office, nos quais procura-se o fluxo contínuo (dentro do tempo takt do cliente), com informações disponíveis na hora certa com a qualidade certa e com uma padronização de atividades que permita a criação das condições acima. Uma das questões (e grande crítica a este processo) é que os caminhos para se chegar ao modelo ideal ainda é desconhecido para muitos profissionais...