Indicadores da Qualidade...

A medição do desempenho é a chave para gerenciar ativamente os processos, isto porque os indicadores são formas de representação quantificáveis das características de produtos e processos que podem ser usados para a tomada de decisão, permitindo a medição do progresso do processo contra metas planejadas.

Dentro deste princípio, podemos planejar o desempenho do processo por meio de um ciclo PDCA de Controle de Processos, representado abaixo em forma de tópicos:

PLAN - Planejar: Estabelecendo metas e determinando os métodos para atingir os objetivos.

DO - Fazer: Executando o trabalho e Coletando de dados e resultados de forma organizada.

CHECK - Verificar: Comparando resultados alcançados com as metas, sendo este o ponto no qual os indicadores tornam-se muito importantes...

ACT – Agir: Caso necessário, replanejar o processo.

Desta forma, O PDCA é uma metodologia que pode ser utilizada para alcançar as metas de melhoria (oriundas de problemas identificados ou oportunidades de melhoria visualizadas) através de um ciclo de raciocínio estruturado e de ferramentas de análise estruturadas.

Isso ajuda na hora de definir o que fazer, o que medir, tendo sempre que se levar em conta os seguintes tópicos:

•          Cada novo indicador representará um custo a mais para a organização;

•          Deve-se fazer um levantamento dos indicadores existentes, pois muitas vezes não existe uma visão geral de quais são os indicadores já disponíveis.

•          Quando nenhum indicador existente se “encaixar” nos objetivos estratégicos, gerenciais e operacionais, o melhor seria criar um indicador novo (mesmo que seja um custo a mais) do que conviver com uma lacuna no sistema.

Tendo em vista estas recomendações, sempre é interessante manter os pés no chão e medir o que realmente interessa, como qualquer “remédio”, tudo que é demais faz mal. Portanto, a coleta de dados e uso de indicadores deve ser feita com a moderação necessária para conseguir repassar os fatos e dados necessários para a tomada de decisão nas organizações.

Muitas vezes nos perguntamos, como iniciar e manter as iniciativas de Lean e Qualidade. É só se sentir como uma flor no meio de um canteiro de cebolas: Pense alto, mas fique perto de suas raízes...

O que fazer se ninguém quiser ouvi-lo, se você tiver problemas para atrair a atenção das pessoas e estiver sentindo-se como 'uma petúnia solitária em meio a um canteiro de cebolas"?

A resposta é: pense alto, mas fique perto de suas raízes.

Escolha esforços de melhoria ao alcance de seu controle. Assegure-se que eles atrairão a atenção das pessoas pelo menos dois níveis acima na cadeia de comando. Procure projetos com grandes implicações financeiras, como redução de desperdícios ou aumento da receita. Concentre-se em obter resultados que outros, mesmo os céticos, respeitarão. Envolva os colegas em seus esforços, dividindo os créditos pelo sucesso do trabalho. Construa, aos poucos, uma rede de simpatizantes.

Seja paciente, persistente. Quando alguém manifestar interesse, esteja preparado para fornecer mais informações e detalhes sobre as implicações. Identifique as perguntas ou objeções mais comuns e tenha as respostas à mão. Compile histórias de sucesso. Arranje meios de convencer os gerentes a conhecer pessoalmente as mensagens dos gurus da qualidade / meio ambiente / melhoria contínua / processos / sustentabilidade.

O transformador do "canteiro de cebolas" precisa ter sempre em mente que os esforços devem ter o objetivo de chamar a atenção dos gerentes de alto nível, educá-los, tornando-os adeptos e defensores. Sem sua adesão, todos os esforços de transformação irão por água abaixo.

Adaptado de SCHOLTES, Peter R., 1992 (Times de Qualidade: Como usar equipes para melhorar a qualidade.

O princípio que ajuda a construir o Lean Manufacturing e o Lean Office é a padronização. Se não ajuda na construção, ajuda na manutenção...recomendo a leitura do site ou a assinatura da revista Banas qualidade. Sempre estão na vanguarda da divulgação de temas de qualidade e produtividade no Brasil...

25/03/2013 - Um padrão para as roupas masculinas no Brasil

Hayrton Rodrigues do Prado Filho

O homem chega em uma loja, prova uma calça 40 e ela fica boa, perfeita. Caminha alguns metros, entra em outra loja, pede o mesmo número e é batata: parece que seu corpo aumentou dois tamanhos e a calça não passa do quadril. Não é possível que o corpo da pessoa mude de uma loja para outra. O problema é mais em baixo, ou seja, é a falta de padronização na indústria do vestuário. Se a pessoa não aguenta mais ser vidente de provador – e sempre que precisa provar uma roupa respira fundo, fecha os olhos e pede para aquilo acabar logo, saiba que essa angústia pode acabar, pois essa falta de padronização vista no Brasil é consequência da inexistência, até agora, de uma diretriz para o tamanho das confecções.

Algumas empresas seguem alguma norma, mas as indústrias menores estão tendo dificuldade em se enquadrar e mudar a costura de seus produtos. Somente com a padronização de medidas os consumidores serão beneficiados não apenas por poderem comprar sem precisar adivinhar o tamanho de roupa ideal para seu manequim. Também, as compras on-line, via internet, poderão aumentar, já que será possível comprar sem ficar na dúvida se a peça escolhida vai servir ou não.

Dessa forma, foi publicada a NBR 16060 de 04/2012 Vestuário – Referenciais de medidas do corpo humano – Vestibilidade para homens corpo tipo normal, atlético e especial, que faz parte de uma das série de normas que tratam essencialmente da designação de tamanho de vestuário, não sendo diretamente relacionada aos sistemas de tamanho. O principal objetivo dessa e de outras normas desta série é o estabelecimento de um sistema de designação de tamanho que indique (de maneira simples, direta e significativa) o tamanho do corpo masculino em que uma peça de vestuário deve servir exatamente. Desde que a forma do corpo (conforme indicado pelas dimensões apropriadas) tenha sido determinada com exatidão, este sistema facilitará a escolha de roupas que se adaptem exatamente ao usuário.

O sistema de designação de tamanho é baseado nas medidas do corpo e não nas medidas da roupa. A escolha das medidas da roupa é normalmente deixada ao estilista, ao modelista e ao fabricante, que estão preocupados com o estilo, corte e outros elementos da moda, e que devem levar em consideração as roupas normalmente vestidas sob uma roupa externa específica. As definições e o procedimento de medição do corpo são prescritos na ISO 3635, que é aplicável a todas as categorias de vestuário.

Dessa forma, essa norma estabelece um sistema de indicação de tamanhos de roupas para homens de corpo tipo normal, atlético e especial (incluindo roupa de malha e roupa de banho), que são classificadas como: a) cobrindo a parte superior do corpo ou o corpo inteiro, ou b) cobrindo somente a parte inferior do corpo, c) aplica-se a roupas civis e uniformes. As dimensões primárias devem ser conforme descrito a seguir:

a) roupas masculinas que cobrem a parte superior do corpo ou o corpo inteiro:

1) perímetro do tórax;

2) perímetro da cintura;

3) estatura;

4) perímetro do quadril;

b) roupas masculinas que cobrem somente a parte inferior do corpo

1) perímetro da cintura;

2) estatura;

3) perímetro do quadril;

A designação de tamanho de cada peça de roupa deve incluir as dimensões primárias (ver Seção 4), em centímetros, de quem veste a roupa pretendida. Sempre que possível, convém que um pictograma padrão, conforme dado na ISO 3635, seja utilizado como um meio de indicar a designação de tamanho. Caso não seja possível utilizar o pictograma padrão, os valores numéricos das dimensões primárias devem ser dados, juntamente com as palavras descritivas, como perímetro do tórax, perímetro da cintura etc. ao lado, na ordem em que elas são dadas na Seção 4.

Os requisitos do item 5.1 não podem impedir o uso, em casos excepcionais e conforme especificado pela organização de normas nacionais em questão, das a) designações de tamanho incluindo somente uma ou duas das dimensões primárias aplicáveis; b) designações de tamanho mostradas como uma faixa de medida estabelecendo as medições primárias mínimas e máximas separadas por um traço oblíquo ou um hífen. As medidas de roupas não podem ser incorporadas na designação de tamanho, porém, quando consideradas importantes, as medidas de roupas podem ser indicadas separadamente (ver 6.3). A designação de tamanho de cada peça de roupa deve ser indicada de forma clara, visível e legível em uma etiqueta ou em uma etiqueta pendurada (tag), ou em ambos. Os pictogramas devem ser grandes o suficiente para assegurar o entendimento imediato e os numerais devem, em todos os casos, ser facilmente perceptíveis. Informações adicionais à designação de tamanho podem ser indicadas separadamente na etiqueta ou no etiqueta pendurada (tag) , ou ambos, desde que não reduzam de qualquer forma a importância e a visibilidade da designação de tamanho. Tais informações adicionais podem incluir um número de código de tamanho, medidas do corpo ou medidas de roupas consideradas informações úteis.

Fonte: http://www.banasqualidade.com.br/2012/portal/conteudo.asp?secao=artigos&codigo=16505 acessado em 01/04/2013.

In Order to be an Expert, You Must First be a Beginner - ManagingWork: Leasons Learned from the Cubes | AtTask

Excelente ponto de vista: para ser um expert, você precisa primeiro ser um iniciante.

Basicamente, você precisa ir ao trabalho todos os dias com a mente aberta para aprender cada vez mais. Só assim é possível evoluir em nossos trabalhos de melhoria contínua e apreder com cada lição práticaque os colegas dos trabalhos nos passam, sejam consultores, facilitadores, pessoal do processo ou até mesmo o convidado para um eventual check-point.

Texto original em inglês do site at task!

In Order to be an Expert, You Must First be a Beginner - ManagingWork: Leasons Learned from the Cubes AtTask

Critérios para escolha de famílias de produtos / informações

Em meus trabalhos de melhoria, a escolha de famílias de produtos / informações acaba  convergindo para os critérios abaixo naturalmente:

•          Volume de ocorrências

•          Quantidade de processos utilizados/pessoas envolvidas

•          Tempo de execução

•           Estratégia – potencial de crescimento, core business, produto estratégico

•           Potencial de ganhos – muitos problemas relacionados a excesso de estoque, atendimento, Não conformidades, lead time, etc

Existem outras considerações, porém uma boa condução do trabalho acaba levando à convergência acima. Ótima semana. 

Liderança Kaizen

Ser um facilitador kaizen nos leva a perceber três comportamentos que se destacam dentre os participantes dos eventos;

Tem aqueles que quando confrontados com o ambiente de múltiplas (e rápidas) mudanças travam e simplesmente não conseguem contribuir. Tem outros que ordenam as mudanças necessárias e vão resolvendo da forma mais detalhada cada um dos desafios, mesmo que em detrimento do prazo de entrega. E tem aqueles que avaliam o conjunto e lidam com os vários desafios da mudança da melhor forma possível, mesmo que não seja a forma perfeita, eles buscam a solução que funciona, que se adapta às necessidades da mudança e do processo.

Este terceiro tipo forma o perfil dos "sobreviventes" a uma implantação de célula administrativa, pois são as pessoas que se adaptam melhor às exigências de multifuncionalidade e adaptação de um trabalho em grupo dinâmico e desafiador, buscando sempre as melhorias que funcionem (mesmo que não sejam perfeitas).

Calculando Ganhos em Projetos de Fluxo de Valor

Em recente estudo para a preparação da revisão de materiais de treinamentoo, encontrei uma fórmula que pode ser usada  (com pouco esforço, espero) para calcular ganhos adicionais para os projetos de fluxos de valor futuro, tanto produtivos quanto administrativos. A fórmula é baseada no tempo total equivalente por pessoa do processo e permite almas considerações para responder a questão de "o que fazer com o tempo economizado? O trabalhador continua lá, recebendo o salário"...bom, vide abaixo...

  

n

Cálculo da Capacidade Liberada / Esforço no trabalho

 

nN° FTE = (Tempo de passagem em horas) x N° Ocorrências/ano

     Horas de trabalho disponíveis/ano/colaborador

Onde: FTE = Full time Equivalent

2 pessoas em meio período = 1 FTE

2 pessoas em período integral = 2 FTE

n

 

Capacidade liberada = Tempo de passagem do Fluxo Atual - Tempo de passagem do Fluxo Futuro

n

 

Os ganhos dos projetos de fluxo de valor em tempos podem ser expressos como:

n

• Capacidade Liberada (no fluxo futuro, faço X produtos a mais);
• nTempo economizado (Padrão na maioria dos projetos)
• nDespesas da força de trabalho (pode ser calculado se houver conhecimento do valor da hora da mão de obra...)
• nTodas as descrições acima.

A dúvida é: dá para usar?

Multiplicação Lean

Recebi hoje a mensagem abaixo de um colega, com texto retirado de uma dissertação de mestrado da EESC/USP, sobre sustentabilidade, que reproduzo na íntegra.

“De acordo com Smalley (2005) para desenvolver uma transformação lean sustentável, é preciso desenvolver os funcionários. A maioria das empresas criou um grupo especial de pessoas conhecidas como “agentes de mudança lean” encarregados da implantação da Produção Enxuta. O autor concorda que é necessário ter tais recursos dedicados a fim de se conseguir iniciar um programa e manter o ímpeto. Mas estes grupos não devem cair na armadilha de fazer as melhorias acontecerem para os gerentes de fábrica. O sucesso em longo prazo e as melhorias sustentáveis só ocorrem quando a equipe de gestão local e os funcionários da produção que são os responsáveis pelo processo real são as pessoas que dirigem as melhorias. Na Toyota, havia um ditado japonês: “mono zukuri wa hito zukuri”. Livremente traduzido significava que, a fim de fazer as coisas, primeiro é necessário “fazer” as pessoas.”

Porque não posso usar um número médio para medir desempenho?

Porque normalmente a distribuição das medições tem grande amplitude, o que nos impede de considerar a média como uma medida válida.

Só poderemos usar a média quando sua amplitude for pequena, quando houver pouca variação entre os números medidos.

Ou seja, vá ao Gemba e mapeie os dados reais. O levantamento de dados fica mais assertivo quando você vai onde as ações acontecem e pergunta para quem faz o tempo que cada atividade leva.

Por este mesmo motivo, deve-se evitar usar dados do sistema para mapear um processo...

Kaizen também é compartilhar idéias

O compartilhamento de idéias não é novidade. Este verso apareceu na revista Driveshaft da Spicer em 1923:

Você tem um dólar.

Eu tenho um dólar.

Nós trocamos.

Agora você tem o meu dólar.

E eu tenho o seu.

Não melhoramos em nada.

***

Você tem uma idéia.

Eu tenho uma idéia.

Nós trocamos.

Agora você tem duas idéias.

E eu tenho duas idéias.

***

Essa é a diferença

Fonte: Site Dana Spicer - USA

RESULTADOS OU PROBLEMAS

Qualquer semelhança com os processos administrativos pode ou não ser coincidência.


Em qualquer empresa, atingir metas com processos descuidados não é aceitável. O fim não justifica os meios, deveria existir pouco espaço para o pensamento gerencial de cobrar apenas os fins, e deixar os demais definirem os meios. Tão importante quanto obter os resultados é obtê-los do jeito certo. Na solução de problemas, é importante que se entenda o problema, investigue alternativas, entenda como o problema se encaixa num contexto mais amplo e assim por diante. Numa implantação enxuta, o resultado obtido testa seu entendimento do problema e do processo, a conquista acidental de um resultado não dura no longo prazo. Seguir um processo e não obter resultados é igualmente ineficaz, os resultados testam nossa compreensão. Os maus resultados não só impedem a organização de evoluir, indicam uma má compreensão, uma situação que precisa ser consertada, girando o ciclo PDCA até conseguir um resultado que reflita um nível aceitável de compreensão. Neste caso, tanto os resultados quanto os processos são importantes. Os resultados não são preferíveis ao processo usado para atingi-los, e o processo não é elevado acima dos resultados. Ambos são necessários e críticos para a melhoria organizacional e para o desenvolvimento da equipe.

Um exemplo de Análise e Solução de Problemas em uma Área Administrativa

Em uma seguradora, são recebidos muitos pedidos de cotações vindos de seus agentes em campo. O tempo de passagem de uma cotação média dura cerca de cinco dias. O problema é que, quando a cotação chega ao agente de campo, o cliente em geral já foi conquistado pela concorrência. Para resolver essa situação, a gerência poderia contratar mais funcionários ou pressionar seus colaboradores a trabalharem mais, com mais empenho e velocidade. Essas abordagens poderiam produzir resultados, mas dentro do modelo enxuto de solucionar problemas não seriam aceitáveis. Uma empresa enxuta iria querer descobrir o motivo do tempo de passagem ser de cinco dias. Informações faltando? Fluxo ruim no processamento de cotações? Processo de aprovação demorado? Falta de treinamento entre os funcionários? Para uma empresa enxuta, descobrir e resolver a verdadeira causa fundamental, reduzindo o tempo de passagem para um dia ou menos com os recursos existentes, é o processo "certo" a ser usado. Um processo que logo salta para uma solução (como, por exemplo, contratar mais analistas) sem entender bem as causas fundamentais, apesar de poder produzir os resultados desejados, não seria visto como um processo de sucesso.

Adaptado a partir das páginas 37 e 38 do livro "Entendendo o Pensamento A3, um componente crítico do PDCA da Toyota".

Células de trabalho na Engenharia

O equivalente da célula com fluxo de peça única nos processos de engenharia enxutos seria uma equipe multifuncional dedicada a um processo de engenharia que trabalhasse exatamente de acordo com a necessidade, no sequenciamento indispensável para a entrega dos produtos administrativos. Informação externa e materiais podem então ser puxadas de acordo com as necessidades por essa “célula virtual”.


Infelizmente, o nível de precisão dos processos rotineiros que existe na produção não é viável no âmbito da engenharia, que é um processo criativo, mesmo que em rotinas de consultas e alterações mínimas de produtos standard (especiais). Mesmo assim, é necessário utilizar princípios análogos à produção a fim de reduzir a variabilidade e eliminar grande parte do retrabalho mediante rigorosa disciplina de tarefas e trabalho; gerenciar a capacidade e nivelar a carga de trabalho por meio do planejamento detalhado das atividades e do uso de recursos flexíveis em períodos de pico e quando houver a necessidade de substituição de pessoas (rotação, férias, licenças, etc); criar fluxo através de liberação escalonada de ações (por exemplo, organização por meio de caixa de entrada, varais seqüenciadores, FIFO, etc) e sincronização multifuncional (entrega dos resultados dos trabalhos nos prazos necessários para não provocar esperas nas etapas subseqüentes); e orquestrar o sistema em seu conjunto por meio de mecanismos cadenciados (especialmente quando se trabalhar em projetos de desenvolvimento longos, tais como um produto totalmente novo).
Texto adaptado do “Sistema Toyota de Desenvolvimento de Produtos – Integrando Pessoas, Processos e Tecnologia” de James M. Morgan e Jeffrey K. Liker.

FIFO ou S...

Em áreas administrativas que estão na linha de frente, fica difícil que o pessoal entenda o conceito de FIFO (First In, First Out), pois os clientes não param de mandar solicitações (Se a empresa for saudável). Veja o caso de um escritório de vendas que possua recursos finitos, em um kaizen, monta-se uma célula com 9 vendedores e três técnicos, estabelece-se um sistema FIFO e cria-se o paradigma de que todos tem de vender de tudo, e que os técnicos atenderão a todos os 10, independente do que for solicitado pelo cliente. Ao mesmo tempo, estabelece-se uma emta desafiadora, de atendimento de cotações em 2 dias e coloca-se o grupo em ação.

Num primeiro momento, o FIFO começa a funcionar, 9 vendedores passam a enviar solicitações de especificação para os técnicos. A cada dia, entram 20 solicitações, e os técnicos dão conta de devolver 10, ficando sempre 10 para trás, daí acontece o seguinte:

Dia 1: Entram 20, saem 10, ficam 10.
Dia 2: Entram 20, saem 10, ficam 20.
Dia 3: Entram 20, saem 10, ficam 30... e assim por diante.

Afinal, o que aconteceu? Fica difícil de medir neste processo, porém no processo de vendas descrito, a "célula" criada não se ajuda, não existe nada especificado para nivelar o trabalho, e o processo todo sempre trabalha na velocidade das solicitações de clientes que demoram mais tempo (2 dias).

Como fazer? Como agir? Uma forma seria separar a equipe de vendas em 2 partes, pré e pós consultas. Poderíamos dividir o grupo original em 3 células formadas por 3 vendedores e 1 técnico cada uma, funcionando assim:

1 vendedor para processos simples, sem a necessidade do técnico (Inicia e termina).
1 vendedor trabalhando para interpretar o que o cliente que e entregar para o técnico dados de entrada claros
1 técnico, trabalhando sem erros de interpretação vindos de vendas
1 vendedor fechando a solicitação do cliente e enviando para fora da empresa.

A configuração acima opera com dois canais de fluxo contínuo, onde o FIFO pode funcionar, sendo que caso o trabalho de um dos dois vendedores que iniciam o processo fique "Apertado", o que está no final pode ajudar a "desafogar" o fluxo.

Isto elimina o problema da fila? Neste exemplo talvez elimine muito dele, porém na vida real precisaria ser uma solução muito bem balanceada e calçada em padronização para que desse certo. Além disso, uma configuração em célula que permita eliminar os gargalos do processo (ou atenue eles) ajuda a sustentar e manter o FIFO em qualquer processo.

lead time - porque as entregas falham?

No lead time de produção (O tempo que demora do pedido até a entrega), procura-se sempre ter uma meta próxima de 90 a 100% de atendimento no prazo. Nem sempre as emrpesas conseguem cumprir esta meta, por vezes a eficiência é pouca, na casa dos 30%! Mas por que?

VEjamos um exemplo no qual os departamentos abaixo entregam seus produtos com meta de atendimento 80% no prazo:
VEndas: implanta pedidos (que disparam o trablaho da engenharia) 80% no prazo.
Engenharia, entrega projetos vendidos 80% no prazo.
Compras, entrega de matéria-prima especificada pela engenharia: 80%
Produção, meta de atendimento de 90%!

Perfeito certo? Errado, na prática, as eficiências se mutiplicam e ocorre um "efeito de abafamento" no lead time total de produção, conforme abaixo:

0,8 Vendas x 0,8 engenharia x 0,8 compras x 0,9 produção = 0,46 ou 46% de produtos entregues no prazo em nossa empresa fictícia (Decompondo: Vendas à 80%; Engenharia à 64%; Compras à .51,2% e Produção à 46%)

É uma aplicação prática da lei da Teoria das Restrições que diz que a soma dos máximos locais não contribui para o máximo global.

Esta idéia apareceu ontem em uma discussão de um trabalho. Algum colega pode contestar? Ou confirmar?

Tropeços na Implantação Lean

Texto originado do Lean Institute Brasil (LIB):

“Quando se começa a aplicar os métodos enxutos, muitas companhias olham para qualquer processo onde a programação varie grandemente e envolvem-se em uma “Guerra ao desperdício” para eliminar o Muda. Quase invariavelmente, eles começam por empurrar seus estoques para fora e ligando operações. Elas também olham para o balanceamento do trabalho e tiram pessoas do sistema. Elas também reorganizam o local de trabalho para eliminar o desperdício de movimentação. Então elas dão um passo para trás e deixam o sistema rodar.

Para sua surpresa, os sistemas “melhorados” frequentemente falham sem interferência externa. As pessoas ficam sobrecarregadas, licenças médicas aumentam de frequencia, os equipamentos quebram mais frequentemente, e logo, a direção está convencida que o pensamento enxuto não funciona. O que estas empresas falham em compreender na “ implementação enxuta” é que elas não fizeram nada para estabilizar o sistema e criar a “regularidade” que permitiria às ferramentas enxutas trabalhar propriamente.”

Identificação de Almoxarifados - em inglês

Recentemente participei de um kaizen no qual havia dúvidas quanto à tradução dos termos utilizados dentro dos depósitos no Brasil, Ruas, Andares e Prédios, que podem ser traduzidos assim:

Ruas (Para identificar os corredores do depósito); Row, Aisle, Gangway

Andares (Para identificar as prateleiras do depósito); Level
Apartamentos (Para identificar a posição dos produtos no depósito). Slot, Bin Location

Segundo um colega do Kaizen Institute (http://br.kaizen.com/) os termos acima são os mais comuns em Logística no exterior.

Postagem inicial: afinal, o que significa ter um escritório enxuto?

Ter um escritório enxuto significa muito mais do que ter um processo contínuo, sem paradas, que parece saído diretamente de uma filmagem dos tempos modernos de Charles Chaplin. Infelizmente muitas pessoas pensam isso, o que não é verdade, ter um escritório enxuto significa criar um ambiente no qual você pode criar uma equipe ágil e dinâmica, que atenda rapidamente à demanda de seus clientes, sem buscar freneticamente informações que não estão disponíveis, sem ter que esperar pela palavra final de um especialista, sem precisar refazer várias vezes a mesma coisa. Estar em um escritório enxuto significa ser mais rápido do que a concorrência, significa ter condições de execução das atividades mais claras e mais diretas, significa poder contar com o companheiro de processo para terminar aquele trabalho importante que você começou, em um ambiente de qualidade e segurança que permita ao colega que receber seu trabalho terminar ele sem perder tempo refazendo o que você fez.

O que parece utopia, para quem conhece um ambiente de escritório (ou  fábrica) é o que se procura criar com os ambientes de Lean Office, nos quais procura-se o fluxo contínuo (dentro do tempo takt do cliente), com informações disponíveis na hora certa com a qualidade certa e com uma padronização de atividades que permita a criação das condições acima. Uma das questões (e grande crítica a este processo) é que os caminhos para se chegar ao modelo ideal ainda é desconhecido para muitos profissionais...